Le 01 janvier, M. Brangoulo devient le directeur de l'UFM. M. Laudrain se consacre à plein temps à ABCD.
- La Cecab prend la maîtrise complète de La Rurale à Quimperlé, coopérative d'approvisionnement qui avait adhérée au GIE Cecab en 1989. Le directeur, monsieur Gouzien, et une partie de son conseil n'ont que mal accepté d'être gouvernés de Theix par monsieur Le Roux qui pourtant a fait preuve de beaucoup de tact et de patience. On ne peut accepter éternellement qu'un cadre, un employé ou une société adhérente au groupe puisse se comporter en indépendant.
- Monsieur Gouzien, directeur de la Rurale, décide de prendre sa retraite avec ses regrets et la nostalgie des temps anciens. Il n'a pas évolué avec son temps.
- La société d'abattage de porcs Olympig continue d'accumuler des pertes que la majorité des adhérents commencent à trouver insupportables. La Cecab n'a rien à se reprocher. Contrairement à d'autres apporteurs qui ne respectent pas leurs engagements et livrent une partie importante de leurs porcs à d'autres abattoirs concurrents. Elle respecte son contrat quantitatif et livre la totalité de sa production dans les meilleures conditions sanitaires possibles. Elle a au début de son exploitation tenté de donner quelques conseils et fait des remarques de bons sens pour améliorer les résultats d'exploitation. Elle a immédiatement été taxée d'ingérence et de vouloir outrepasser ses pouvoirs d'adhérent. F. Collas a donc décidé de rester en retrait, d'être patient et de suivre l'affaire de près sans commentaires. Par contre, il a chargé le service financier de collecter le maximum d'informations possibles sur les résultats des coopératives adhérentes. Il sait que les pertes, sans espoir d'en voir la fin, vont devenir insupportables et que l'un des adhérents devra avoir le courage de prendre les rênes d'une main ferme quand les autres lui demanderont.
L'UNCAA a l'un de ses cadres financiers, monsieur Gonbert, qui suit les résultats d'Olympig de façon assez précise, mais il n'est pas un industriel et avoue son incapacité à faire évoluer les résultats positivement. Il entretient de bonnes relations avec la CECAB et M. Bercé, le directeur de l'abattoir. F. Collas lui laisse entendre après beaucoup de détours, qu'éventuellement, il pourrait prendre le risque de racheter suffisamment de parts de capital pour devenir majoritaire, condition pour en assurer l'exploitation sans entraves.
Unicopa qui est, avec la CECAB, le gros livreur et porteur de capital, a des déboires dans sa branche volaille et ne peut continuer à supporter les pertes d'Olympig. Elle prête une oreille attentive aux confidences sur un rachat possible de parts de capital par le groupe CECAB. Les autres petits adhérents, livreurs ou non, ne disent mot, mais souhaitent que la CECAB prenne la majorité pour arrêter l'hémorragie et en même temps la redoutent pour son dynamisme et son poids économique, chaque jour plus important sur le Morbihan et les cantons limitrophes. Sa concurrence se fait sentir sur leurs zones traditionnelles. La jalousie n'est pas pour rien dans leur prévention. Les gens supportent mal que d'autres réussissent mieux qu'eux, même s'ils leur reconnaissent des qualités d'organisation, de travail, de rigueur, de hardiesse, qu'ils n'ont pas. Ces adhérents savent aussi que leurs entorses au contrat d'apports ne seront plus acceptées et qu'Olympig se montrera plus rigoureux sur la qualité des porcs livrés.
Unicopa demande à la CECAB une rencontre pour évoquer les problèmes de l'abattoir. Elle ne veut surtout pas qu'il soit dit qu'elle est contrainte de trouver une solution rapidement. La négociation va être longue et difficile pour ne pas perdre la face et donner l'illusion d'une décision stratégique, de recentrage industriel. Grands mots, pour ne pas dire crûment la vérité, qui n'abusent personne.
Engagée en fin de l'année précédente, l'affaire se conclut en juin. Évidemment, le président du groupe, monsieur Onno, a tout au cours des négociations été tenu au courant de leur avancement. Ces négociations sont gardées secrètes pour qu'aucune interférence, parlottes ou rumeurs, ne risquent de faire capoter le projet. Monsieur Collas a bien informé le président, comme il le fera en fin de négociation avec le conseil et avant de prendre des engagements écrits, de tous les risques et des avantages à prendre la majorité dans cet abattoir. Cet abattoir va représenter le tiers du chiffre d'affaire du groupe et près du quart de ses employés. Il est impératif de cerner avec exactitude les causes des pertes et d'y remédier rapidement. Un jour, le D.G. nous a fait la démonstration que s'il additionnait les économies et les gains de productivité qu'Olympig pouvait réaliser avec quelques investissements, le résultat serait supérieur à ses pertes actuelles. « Certains abattoirs gagnent de l'argent, vous les connaissez, il est donc possible de faire mieux qu'eux ». Point.
Le conseil ne formule aucune objection, mais regrette d'avoir été informé tardivement. Chacun aurait aimé, pour se donner de l'importance, être le premier a aller clabauder dans les bourgs et les campagnes sur le sujet et se gausser des malheurs d'Unicopa.
- L'étude d'une usine fabriquant des produits à base de porcs est lancée. La direction du groupe veut valoriser les produits du porc qui ne sont pas considérés comme nobles et vendus à des industriels qui les améliorent pour les revendre avec profit.
- En juin 1995, Monsieur Bercé fait valoir ses droits à la retraite en juin 1996. Compte tenu de l'importance de l'abattoir Olympig et du temps nécessaire pour mettre au courant son successeur, monsieur Collas décide de nommé, dès maintenant, monsieur Laudrin pour le remplacer. Il prendra ses fonctions le 1er octobre pour travailler en duo avec M. Bercé jusqu'en juin. Monsieur Lamperin est chargé de contrôler la gestion et d'en rendre compte au directeur général, qui demande d'organiser une réunion chaque début de semaine avec les responsables de l'abattoir et monsieur Poilevet accompagné de M. Lamperin.
Il est demandé aux groupements porcs d'être plus rigoureux dans la qualité des livraisons, en particulier dans le respect de l'ajeûnement et des temps d'attente, de veiller au marquage et d'éviter les coups au chargement ou durant le transport.
- Chez ABCD, monsieur Patrick Latouche prend la direction le 1er octobre. Il est remplacé aux productions animales par monsieur Hervé Vasseur qui est un excellent technicien en élevage porcin.
- Monsieur du Bobéril remplace M. Sugier, démissionnaire ou plutôt démissionné, au Doyenné de Lanvaux. La gestion du Doyenné n'est pas, et n'a pas été, un long fleuve tranquille. Son importance étant tout à fait secondaire dans le groupe et ses péripéties si nombreuses qu'il faudrait y consacrer un nombre de lignes disproportionné avec son intérêt. Le groupe ira jusqu'à s'aventurer, comme je vous l'ai déjà dit, dans un accord avec le groupe Delpeyrat, connu comme un professionnel du foie gras. Hélas, cet accord ne vaudra que ce que valent les réputations de personnes n'ayant plus que cela et qui savent en jouer.
Dans de grandes entreprises, il y a souvent ainsi une société qui mobilise une énergie complètement disproportionnée avec l'intérêt qu'elle peut avoir pour l'ensemble et que l'on supporte par manque de temps pour régler le problème.
- M. Lebeau est nommé responsable du groupe conserves. Il est basé à Theix, à deux pas du bureau du patron, il participe évidemment au conseil d'administration de l'UFM qui est la pièce maîtresse de tout le groupe CECAB.
Il est remplacé à la direction de la conserverie Morbihannaise par M. Mahieux. Monsieur Légal en est le directeur administratif.
- Au décès de Monsieur Stricher, M. Scerri est nommé directeur de Cecaliment. C'est un très bon professionnel. M. Stricher est mort, d'un arrêt cardiaque, un soir en tondant sa pelouse. A en entendre certains, il aurait été tué par un travail trop pénible, imposé par une direction trop intéressée par ses résultats et peu soucieuse du bien-être de ses adjoints... Je m'étonne de ce jugement porté par des gens qui ne connaissent pas le mode de fonctionnement du groupe. Comme toujours, les jugements les plus catégoriques sont portés par ceux qui connaissent le moins le sujet.
- Dans une note à messieurs Lebeau et Dejean, la direction générale rappelle qu'il est de plus en plus nécessaire de mettre sur le marché des produits élaborés de bon niveau de qualité. « Ces produits doivent répondre aux besoins de nos clients en tenant compte de nos capacités humaines, techniques, commerciales et financières. Nous devons nous doter d'un service de recherche et développement suffisant en moyens. Vous voudrez bien, avec les responsables industriels et le service Recherche et développement, voir ce qu'il convient de faire et agir rapidement pour débloquer les projets en cours et penser aux produits futurs... Vous devez planifier les travaux de recherche avec des objectifs précis et sélectionner avec soin ceux qui méritent efforts et investissements... Une équipe de R & D doit être productive et son efficacité tient beaucoup plus à ses connaissances, au travail et à la complémentarité des techniciens qu'à leur nombre.»
M. Collas fait allusion au fait que Dejean s'est plaint d'un manque de moyens. Quand en France quelque chose marche de travers, c'est toujours par manque de moyens, jamais parce que ceux qui en disposent les utilisent mal.
- Dans une autre note à monsieur Jaunasse, directeur du service informatique, il est rappelé que le groupe conserves a été le premier a bénéficier de l'informatisation de certaines de ses fonctions industrielles, que Cécaliment, Volaven et l'abattoir de Volaille de l'Odet, le Doyenné et maintenant Olympig ont amélioré, améliorent leur gestion par une meilleure connaissance de leurs différentes fonctions. Pourtant, il est nécessaire aujourd'hui de faire l'état des lieux de l'informatisation de chacun de ces sites pour les faire profiter de ce qui a pu être monté ailleurs, d'uniformiser au maximum les programmes en place, de copier ce qui a déjà été fait sur un site pour l'adapter aux autres sites si besoin. «Vous êtes bien conscient que de copier, quand cela est possible, gagne du temps et coûte moins cher que de laisser vos informaticiens inventer ou réinventer ce qui a déjà été fait ailleurs par un autre informaticien de votre équipe».
- Le groupe conserves décide de monter un atelier de fabrication d'aliments pour animaux domestiques (APA) sur le site de sa conserverie de Contres. Le but est d'éviter d'avoir toute sa fabrication concentrée à la conserverie Morbihannaise, de pouvoir mieux planifier les fabrications, de donner à Contres une charge de travail plus importante pour le personnel en exploitant les services généraux et le matériel de stérilisation toute l'année.
- Dans une note aux responsables industriels, F. Collas dénonce les investissements justifiés par des diminutions de postes sans étude économique. «Certes, il est indispensable d'améliorer la productivité, ce qui peut obliger à des diminutions de postes. Mais, cette obsession de diminuer les frais de main d'oeuvre peut nous cacher parfois des améliorations, potentielles de résultats rapides, aisées et génératrices de postes supplémentaires. Ainsi, l'exploitation des co-produits de légumes, de dindes, de porcs, canards, doit être un objectif constant... Nous mettons trop de temps à mettre au point l'utilisation de co-produits qui peut représenter des tonnages considérables dans notre groupe et de l'argent gagné beaucoup plus facilement qu'en « cogitant » sur des réductions de postes à coup d'investissements ruineux».
- En fin d'année 1995, le groupe passe un accord pour la commercialisation de ses productions de poissons de Pont Aven avec Pêcheurs de France. (Sea Deal et Paul Chacun). Le groupe devient minoritaire avec 34% du capital de cette conserverie. Après deux ans d'exploitation erratique de Sea Deal, cette conserverie déposera son bilan dans des conditions difficiles et d'autant plus que les pouvoirs publics voudront jouer les médiateurs en montrant leur crainte des réactions syndicales.
Les élus locaux, les préfectures redoutent tous conflits sociaux dans lesquels ils doivent ou souhaitent éventuellement prendre position. Les électeurs, eux, dont les commerçants, sont très sensibles aux annonces de fermeture, de licenciement. Leurs réactions sont émotionnelles, sans analyse, irrationnelles inspirées par la pitié parfois et par l'intérêt le plus souvent. Pas de vagues, les embruns ne peuvent leur apporter que des soucis. Une vague un peu trop haute peu emporter leur quiétude et remettre en cause leur position.
- Dans une lettre confidentielle à messieurs Lebeau et Leroux, le D.G donne toutes les raisons qui nécessitent une vue globale de tous les problèmes d'approvisionnement en matières premières. Il lui semble nécessaire de confier cette mission de coordination à monsieur Jannez qui lui parait le plus capable de mener cette mission à bien. Il leur demande un avis rapide. M. Jannez et son service sont basés à Locminé, J.M. Jannez est donc en contact permanent avec l'usine ce qui lui permet de toucher du doigt les problèmes industriels.
Deux mois plus tard, en novembre, monsieur Collas nomme J.M. Jannez directeur de tous les services légumes du groupe, malgré le peu d'enthousiasme de certains. Vous ai-je déjà dit que la jalousie et la crainte, inspirée par les changements hiérarchiques, s'opposent aux promotions ? Tous devraient pourtant en voir l'intérêt.
Je ne vous donne ici que les résumés de quelques notes, j'aurais pu en prendre sur les investissements, les frais d'entretien, les budgets prévisionnels, les embauches de personnel, les programmes de déplacement des cadres, l'informatique et d'autre sujets qui montrent que pour la direction tous les sujets sont importants et que la résolution des grands, mais aussi des petits problèmes, est indispensable pour amener le groupe au succès.
- En décembre 1995, M. Bogaert est nommé responsable commercial, tant en France qu'à l'export, de tout le groupe. M. Wiart est nommé responsable administratif de la CGC, de CGS (Compagnie Générale du Surgelé), des APA, et du Doyenné de Lanvaux. Le directeur général, qui ne fait pas mystère de son départ en 1998, veut structurer le groupe pour éviter tout risque d'éclatement quand il ne sera plus là et maîtriser les ardeurs de certains.
Le groupe conserve a fait et fait de gros efforts pour obtenir la certification ISO 9002. Cette certification du suivi des procédures de fabrication assure un niveau de qualité reconnu internationalement. Six usines sont déjà certifiées, les autres devraient obtenir leur certification au cours de l'année prochaine.
Le groupe CECAB a réalisé 6 milliard 155 millions de Francs de chiffre d'affaires. L'arrivée d'Olympig explique cette brusque augmentation du chiffre.
Le groupe conserves représente 37,7 % de ce chiffre d'affaires,
Abattoir Olympig 31,0 %
L'activité agricole (dont aliments) 22,0 %
ABCD (œufs et produits d'œufs) 5,1 %
Activité volaille (Sodibel) 4,2 %
Ce chiffre d'affaires total place notre groupe parmi les vingt cinq premières sociétés agro-alimentaires françaises.
Le cash flow est de 285 millions de francs. Les effectifs du groupe sont passé à 3550 personnes en équivalent permanents.
