- Le 1er janvier, M. François Collas devient, comme prévu, seul D.G. du groupe CECAB après quelques tractations sur le montant de son salaire avec le président Gauter qui montre à cette occasion son arrogance et sa morgue. F. Collas a failli, une fois de plus, claquer la porte, horripilé par ces discussions de marchand de tapis, alors que le président, le croyant attaché à ces histoires de sous, voulait lui montrer son pouvoir et ses capacités de négociateur qu'il s'attribuait. F. Collas s'est demandé si ces discussions n'avaient pas pour but de le pousser à bout et finalement vers la sortie. Il m'en a parlé, se demandant si cette solution n'aurait pas été la meilleure.
Ses relations avec le président de la Cecab sont courtoises, mais sans la confiance nécessaire à une cohabitation harmonieuse. Il sent une hostilité qui ne se montre pas. Monsieur Gauter souhaite être impliqué directement dans les décisions courantes et assister à certaines réunions de cadres. Ce qu'évidemment F. Collas refuse, comme il a toujours refusé toute confusion des genres. A chacun sa place et ses responsabilités. L'un est le président, l'autre le directeur général. Point. L'un définit, éventuellement, après s'être mis en phase avec le directeur et les administrateurs, la politique générale du groupe, l'autre dirige le groupe en respectant les souhaits des différents conseils et d'autant mieux qu'il les a lui-même suscités.
La coop de base Cecab est dirigée par Monsieur Le Roux. Ses adjoints sont Messieurs: Guillou qui dirige les sections Porcs et Ovins, Perez: l'aviculture, Brangoulo, assisté de Gestin: le groupement légumes, Michaud: la section pomme de terre, Le Sacher: le service approvisionnement et Mahé dirige les gérants de magasins et les Dépôts. Monsieur Le Roux, de formation agricole, est un solide, fin négociateur, intelligent, travailleur, exigeant pour lui-même et pour les autres. F. Collas apprécie, entre autre, son humanité et son sens de la justice. Il est en contact permanent avec les sociétaires et donc les administrateurs avec qui il entretient d'excellentes relations. Il a la responsabilité de toute l'activité amont du groupe. Il a donc à sa disposition toute une flotte de camions. Son personnel est basé pour l'essentiel dans des magasins répartis essentiellement en Morbihan, mais aussi sur les trois départements limitrophes. Il dirige des techniciens, des vendeurs, des acheteurs, des gérants, des magasiniers, des chauffeurs, des manutentionnaires. A force de rechercher le consensus, d'éviter l'affrontement, d'être bien avec tout le monde, il perd une partie de l'avantage de ses qualités et de son efficacité. Si vous lui confiez un talent d'or, dix ans plus tard il vous le rendra aussi brillant et si l'adversité n'a pas été trop forte, il vous versera quelques intérêts.
Certains administrateurs l'auraient certainement préféré à F. Collas pour diriger la CECAB. Ils le savaient plus malléable et plus proche d'eux. Ils oubliaient que le groupe était devenu industriel et qu'on ne gère pas des usines comme un champ de pommes de terre et des employés de l'industrie comme des salariés agricoles, aussi bons soient-ils.
M. Le Roux a-t-il envisagé de briguer ce poste? Je ne le crois pas. Mais s'il lui avait été offert avec un peu d'insistance, il aurait peut-être accepté l'aventure. Après tout, d'autres coopératives sont bien dirigées par des gens sans formation industrielle, habitués à composer avec des conseils d'administration n'ayant pour la plupart aucune vision de l'avenir et de l'intérêt à long terme de leur société. Il est vrai aussi que leur développement et leurs résultats ne sont que médiocres et parfois leur gestion à courte vue les oblige à se mettre sous la coupe d'autres entreprises ou de se vendre.
Le nouveau Directeur Général passe un temps considérable à organiser, pousser, tirer la CGC commerciale aidé par Monsieur Le Crom, les directeurs régionaux et monsieur Coustenoble, leur responsable direct. Il n'oublie pas les autres réseaux, Maingourd dirigé par monsieur Bogaert et le réseau Conserverie Morbihannaise dirigé par monsieur Le Bayon. Il consacre également beaucoup de temps à mieux appréhender les problèmes des différents services Cecab, à affermir son autorité auprès des cadres du groupe et mieux apprécier les administrateurs Cecab et leur président.
- Fermeture et vente du magasin central de St Sébastien sur Loir. Le directeur du magasin, monsieur Philippot, est transféré à l'UFM pour y diriger le magasin de conditionnement et d'expédition. En réalité, c'est lui qui sera la cheville ouvrière de ce transfert. C'est un ancien militaire très strict, bon organisateur, bon gestionnaire du personnel et du matériel. Cette fonction est devenue primordiale dans une usine de conserves. Il est secondé par monsieur Jégourel, un jeune que F. Collas connaît et apprécie depuis son arrivée en 1970 à l'UFM. Il était à l'époque délégué syndical. Leurs relations ont parfois été conflictuelles, mais F. Collas reconnaissait son intelligence et son pragmatisme et l'a soutenu dans sa progression hiérarchique à l'étonnement de beaucoup.
Le magasin réceptionne toutes les fabrications arrivant de l'usine et les range en magasin en fonction de leurs marquages, de la référence produit, de la date de fabrication, du numéro du lot. Ces palettes de boites blanches, non étiquetées, sont donc rangées en magasin. Ultérieurement, elles seront identifiées suivant le classement donné par le laboratoire de contrôle, après analyse. En fonction des commandes clients et des accords commerciaux passés, les palettes de boites blanches sont prélevées dans le magasin de stockage. Les boîtes sont étiquetées, mises en cartons ou sous film plastique, remises sur des palettes d'expédition et stockées, prêtes à l'expédition par camion vers les plateformes des centrales d'achats ou directement vers un grand magasin ou un grossiste.
Cette gestion est complexe et demande une grande rigueur. Le matériel d'étiquetage et de conditionnement est compliqué, informatisé, très cher et demande des conducteurs de ligne parfaitement formés. Rapidement le responsable du magasin sera soulagé dans ses tâches par l'informatisation à tous les stades du magasinage, des commandes, de l'ordonnancement de l'étiquetage et du conditionnement et enfin des expéditions. Toutes ces opérations sont particulièrement complexes. Leurs informatisations n'ont été possibles que grâce à toute l'équipe d'informaticiens dirigée par monsieur Jaunasse, un homme remarquable, à qui, F. Collas et moi avions plaisir à faire part de nos projets. Cette gestion de magasin doit être irréprochable pour la satisfaction du client. Sa qualité est presque aussi déterminante que la qualité des légumes qui sont contenus dans l'emballage. Elle est également un élément de compétitivité de l'entreprise. En effet le personnel d'un magasin est nombreux, doit suivre des stages de formation, utilise un matériel très coûteux qui entraîne des amortissements importants. Sa gestion rigoureuse est essentielle pour les résultats de l'usine et montre à l'extérieur les capacités de l'entreprise, donc valorise l'image de la société aux yeux de ses clients.
- Pendant la campagne de fabrication des petits pois un incident anodin se produit à la conserverie Morbihannaise. Cet incident aura des répercutions importantes huit mois plus tard, c'est pourquoi je vais vous en relater le déroulement.
Les pois comme les autres légumes sont payés à l'agriculteur livreur selon leur poids et leur qualité. Pour cela des personnes, habilitées par l'usine, le pèsent et mesurent au moyen d'appareils adéquats sa tendreté, sa finesse et la propreté du légume. Ces personnes sont contrôlées par des gens de l'interprofession pour s'assurer que les normes de réception sont bien respectées. Elles comparent les résultats des échantillons prélevés avec ceux des réceptionnistes de l'usine. Une tolérance permet une petite marge d'erreur. Si cette tolérance n'est pas respectée le conserveur s'expose à des pénalités. Ces contrôles sont très sévères pour s'assurer que le cultivateur est bien payé en fonction des caractéristiques de son produit et que toutes les conserveries de France paient leurs livreurs selon les mêmes critères. L'idée, défendue avec vigueur par F. Collas, est que les matières premières ne doivent pas être un élément de distorsion de concurrence entre les industriels, et que le prix fixé par l'interprofession doit être réellement versé et établi à un niveau suffisamment rémunérateur pour le cultivateur. Pendant l'hiver des réunions entre conserveurs et représentants des livreurs sont organisées pour fixer pour la campagne suivante les prix et les critères de réception. A chaque réunion F. Collas plaide pour que cette méthode soit appliquée malgré l'opposition de certains conserveurs qui souhaitent la liberté des prix, donc de la concurrence. Ce qui n'aurait pas manqué de tirer le prix des légumes vers le bas. F. Collas en tant que défenseur des agriculteurs ne peut l'accepter.
Fin octobre 85, monsieur Le Beau alerte le D.G. sur le fait qu'il a un litige sur quelques livraisons avec le service contrôle de l'interprofession (UNILEC: Union Nationale Interprofessionnelle des Légumes en Conserves), dirigé par monsieur Nadal, un homme compétent, très pointilleux, trop, au goût de Le Beau. Monsieur Collas demande au contrôleur de gestion des conserveries de lui faire un rapport. Il constate qu'il y a eu des erreurs de commises. Erreur ou mauvaise foi? Bref, la Conserverie Morbihannaise sera finalement condamné, au mois d'avril 86, à payer une pénalité après des contestations et de nombreuses discussions entre les partis. F. Collas défenseur de cette méthode de réception trouve qu'il est normal que la Morbihannaise soit pénalisée, sa bonne foi étant mise en doute, dans cette affaire de peu d'importance pécuniaire. Tout au long de cet histoire F.C. défendra évidemment la bonne foi de monsieur Le Beau, plaidant que d'apprécier le niveau de qualité d'un légume n'est pas simple et que l'interprétation des différents tests peut être discutable. Je ne sais pas et personne n'a su ce qui a pu se passer en tête-à-tête entre Le Beau et le patron, mais monsieur Collas a décidé de soutenir son adjoint. Il veut être le seul juge de ses adjoints dans le cadre professionnel. Par prudence, aussitôt qu'il en a les détails, il relate l'incident au président de l'UFM, monsieur Onno qui décide d'en informer les administrateurs au prochain conseil. A suivre.
- Le 02 septembre, monsieur Grillon ( responsable des ventes en collectivités gros boitages) fait valoir ses droits à la retraite après un entretien avec monsieur Collas, qui lui en a fortement montré les avantages. Il a, je crois, travaillé de nombreuses années pour la CGC. Trop longtemps semble t-il.
- Fin décembre, départ à la retraite de M. Ripault, responsable du laboratoire central de la CGC. Il était temps qu'il prenne sa retraite. Son passéisme commençait à horripiler ses adjoints et les directeurs industriels. Ingénieur chimiste, il n'avait jamais tenté de comprendre les industriels confrontés à la réalité de leur mission : concilier les meilleurs résultats financiers possibles et les normes impératives de qualité. La rigueur est indispensable quand on est chargé de faire appliquer des normes, mais il est recommandé de le faire avec un minimum de doigté, elles en seront d'autant mieux respectées.
- Monsieur Plunian a fini par trouver la commune, le maire, les interlocuteurs de l'administration pour la construction de la nouvelle usine Depenne à Castelmoron. Le terrain est un peu exigu, mais il serait possible, assure le maire, d'acheter une parcelle dont le propriétaire va cesser l'exploitation. Un gros travail de planification est réalisé par messieurs Plunian et Chauvineau sous l'oeil attentif de F.Collas pour la mise en route de cette nouvelle unité. La route Vannes - Castelmoront n'a plus de secret pour eux, mais reste éprouvante quand, dans un premier temps, il faut la parcourir tous les huit à dix jours. Cette usine va réaliser les besoins du groupe en maïs doux, tout en traitant tous les légumes traditionnels, y compris les petits pois réputés incultivables, dans de bonnes conditions, dans le sud-ouest, et malgré les mises en garde de monsieur Ripaut. Plus cette usine fabrique de références de la CGC, moins elle a besoin de transférer de produits d'autres usines, et plus elle est rentable pour l'ensemble du groupe.
Elle livre directement les clients CGC sur tout le sud-ouest et transfère une partie de sa production de maïs doux sur d'autres centres de conditionnement quand elle ne peut livrer directement des clients hors de sa zone par demi-camion ou par camion complet.
Monsieur Plunian en dehors de l'équipe de l'ancienne usine Depenne recrute du personnel sur place et des chefs de fabrication, messieurs de Bonfils et Pensivy et un responsable de magasin, monsieur Ferraza. Il passe des accords avec une coopérative régionale pour la fourniture de la majorité de ses besoins en légumes. Ces relations s'avèreront difficiles, cette coopérative n'ayant pas la même culture que le groupe conserves UFM. Elle privilégie, ou plutôt son conseil privilégie les intérêts et les bons rapports avec ses agriculteurs au détriment de ses résultats financiers, ce qui vaudra, lorsque les résultats seront mauvais, des critiques au directeur pour sa gestion. C'est le socialisme utopique de certaines coopératives. Le groupe UFM, lui, gère ses usines pour obtenir les meilleurs résultats financiers, condition nécessaire pour pouvoir satisfaire, en partie, ses sociétaires. On ne peut partager ce que l'on a gagné qu'après avoir investi la majeure partie des résultats pour assurer l'avenir et rembourser ses emprunts. Cette méthode vous vaudra peut-être quelques réflexions sur la part, jugée trop petite, réservée aux agriculteurs, mais vous y gagnerez leur estime en assurant ainsi la pérennité de votre entreprise.
Le groupe conserves UFM revend l'ancienne usine Depenne à un transporteur après avoir débarrassé tout le matériel qui après avoir été démonté ne vaut plus grand chose. Toute cette opération aura été très bénéfique, y compris pour les frères Depenne à bout de souffle et qui souhaitaient arrêter de se casser la tête avec la gestion de leur atelier.
Cette fin d'année est marquée par une dégradation des relations entre le président et le directeur général. Le désaccord est fondamental, son règlement dans un sens ou dans l'autre conditionnera l'évolution du Groupe CECAB-UFM.
Je vous rappelle qu'il n'existe aucun lien juridique entre la coopérative Cecab et la coopérative UFM. Par contre le directeur général est commun aux deux coopératives et le président de la Cecab est obligatoirement administrateur de l'UFM. C'est un accord passé entre les administrateurs des deux conseils. L'UFM a elle-même son président et son conseil, en aucune façon soumis aux décisions du conseil Cecab et deux de ses membres, dont le président, sont obligatoirement administrateurs de la Cecab. Enfin le groupe constitué des deux coopératives de base a pris le nom de l'une d'elle, la Cecab. De là a croire que parce qu'on porte le nom du groupe on le dirige, il n'y a qu'un pas. C'est en réalité ce que revendiquent le président Cecab et certains de ses administrateurs. Normalement c'est le GIE CECAB qui devrait détenir le pouvoir, mais il ne s'est jamais réuni faute d'accord sur sa constitution. Qui en serait administrateur? Sur quels critères serait-il élu? De quelle coopérative serait-il issu? Chaque coopérative devrait avoir combien de représentants? Le nombre de représentants serait-il déterminé par le poids économique de sa coopérative ou par le nombre de ses adhérents? Les réponses n'ont jamais été données. Ceux qui voulaient prendre le pouvoir étaient tous issus de la coopérative économiquement pauvre, aussi ils n'avaient pas insisté pour la constitution de ce GIE de peur d'y être minoritaires. Lui seul aurait pu peser sur les décisions de l'ensemble du groupe.
Depuis plusieurs années certains agriculteurs de la coopérative de base Cecab s'inquiètent des structures du groupe. Ils ont pris conscience, non pas qu'ils contribuaient par leurs décisions (?) à la médiocrité des résultats financiers de la Cecab, mais du poids de plus en plus important du groupe conserves. Ils savent (?) que la Cecab est tributaire de l'UFM pour équilibrer ses comptes, ce qui les inquiètent, pas beaucoup, mais un peu. Ils savent aussi que tout projet doit être financé et que seul le groupe conserve, donc le directeur général, peut le faire. Ils savent que ceux qui ont l'argent détiennent le pouvoir. Que le Directeur Général dépend de deux conseils, l'un, riche d'un développement qui lui doit tout et l'autre, pauvre pour s'être dispersé dans des projets rarement rentables auxquels l'ancien directeur général a dù se résoudre sous la pression de son conseil et de certains de ses adjoints, forts de l'appui de membres influents du conseil.
Ce qui avait frappé monsieur Collas lors de ses premières participations au conseil Cecab, c'était que, pour la majorité des administrateurs, ils étaient réunis pour traiter des problèmes de base de leurs groupements porcs, volailles, lapins, céréales, aliments, etc., alors qu'une minorité affectait d'être réunie pour débattre des affaires générales du groupe. Amusé, quand les débats dérapaient sur un problème de conserves ou sur l'une de ses filiales, monsieur Collas n'en parlait qu'à titre d'information, soulignant que le conseil UFM s'en préoccupait. Ce qui ne manquait pas d'agacer le clan des réformateurs.
Ce groupe, qui souhaite prendre le pouvoir, se réunit souvent chez l'un ou l'autre pour déterminer de la meilleure stratégie d'attaque. Il en arrive toujours à la même conclusion: il leur faut éliminer l'obstacle à leur ambition qu'est le directeur général.
La solution leur paraît simple. Après avoir mis le directeur sur la touche, soit en le faisant taire, soit en le licenciant, la Cecab fusionne avec l'UFM-CGC et absorbe leurs capacités financières. Le conseil Cecab devient le seul compétent pour l'ensemble du groupe, le conseil UFM devient le conseil du groupement de producteurs de légumes. La nouvelle situation financière permet d'étancher les pertes passées, de se lancer dans des aventures et d'épauler les secteurs chroniquement déficitaires de la Cecab, au risque d'assécher le groupe conserves et de bloquer son développement. Au diable les aspects juridiques, il suffit que tout le monde soit d'accord, ça s'est toujours fait comme ça dans la coopération ! On décide et ensuite on fait coller les morceaux. Quant au directeur on en embauche un à la botte du conseil, au risque de lui retirer toute autorité.
Du rêve à la réalité il y a pourtant un obstacle qu'il faut franchir. Il faut l'accord des présidents et de leurs conseils et celui du directeur général qui ne veut, évidemment pas que son travail de quinze ans soit remis entre des mains qui ont prouvé leur incompétence. Il le dit au président Cecab qui après de longues manoeuvres d'approche a fini par lui soumettre le projet de fusion, non sans avoir tâté le terrain du côté du président de l'UFM, qui l'a renvoyé vers le D.G. Sans aucunes précautions oratoires le directeur général a donné son avis. Il m'a raconté l'entretien. Le président, toujours aussi persuadé de ses talents de négociateur et de son pouvoir, a eu du mal à ne pas montrer sa colère devant son refus de se soumettre et d'accepter son projet.
Durant toute la fin de l'année des conciliabules, des insinuations en conseil, des manoeuvres d'approches auprès des administrateurs UFM montrent que le projet de fusion est toujours la préoccupation première de certains administrateurs. Monsieur Collas a rencontré à plusieurs reprises le président de l'UFM et son bureau pour expliquer sa position et tous les dangers d'une telle fusion pour l'avenir du groupe sans un contre-pouvoir fort. Il se sent soutenu par la majorité, mais, il sait combien il faut peu de chose pour faire changer d'opinion des producteurs pour qui l'Union Fermière Morbihannaise n'est qu'un débouché pour une partie, parfois peu importante, de leurs productions. D'autre part, il ne faut pas oublier qu'entre les paysans et les administratifs il y a une sourde défiance. Pour les agriculteurs, les administratifs, qui ne sont après tout que leurs salariés, vivent trop bien, ils n'ont pas de boue collée à leurs chaussures, ils sont trop payés pour faire un travail qui leur semble moins pénible que le leur, les cadres décident de tout sans écouter leurs conseils et ils ont des connaissances qu'ils n'ont que rarement. Ils ont un défaut majeur: ils ne sont pas paysans. Et si même ces agriculteurs ne s'aiment guère entre eux, leur tendance naturelle est d'être solidaires contre ceux de l'extérieur, y compris contre leurs administratifs à qui ils aiment bien rappeler que dans une coopérative ils sont, au moins en théorie, les maîtres. Seuls le président et les membres du bureau de l'UFM ont bien compris le danger d'une telle fusion. « Ce sont toujours ceux qui n'ont rien créé qui veulent partager le gâteau », me dit un administrateur venant livrer des légumes à l'usine, alors que je sais qu'aux élections syndicales il vote pour la confédération des paysans travailleurs. Clairvoyance? Ou simple désir que ses propos soient répéter pour « se mettre bien » avec le directeur général?
- Les résultats financiers du groupe continuent de s'améliorer. Les tensions internes n'empêchent pas les salariés de travailler.
