- La reprise par la Cecab d'un bureau TVA à la FNSEA (syndicat d'agriculteurs) qui deviendra le service TVA et fiscalité de la Cecab.
- L'implantation par la CGC d'une filiale à Cologne - Grona SA.
- La construction d'une conserverie (70-71) à Warluis près de Beauvais dans l'Oise par la Compagnie Générale de Conserves. Qui a pu avoir eu une telle idée, et surtout avec quel soutien a-t-elle pu se réaliser? La société chargée des plans et de la construction, plus familière de l'industrie aéronautique, n'a qu'une idée très vague et très personnelle de ce que doit être une usine de traitement de légumes. Cette usine ne pourra jamais fonctionner dans l'état où elle a été livrée. De gros travaux et plusieurs directeurs seront nécessaires pour en faire un outil apte à traiter des légumes.
- la reprise et l'exploitation des usines de Moyenneville et du Plessis Belleville par la CGC. Ces deux usines sont d'un autre âge, fatiguées, elles ont toujours dû se contenter de l'entretiens partiels de matériels obsolètes.
La CGC, de commerciale, devient donc commerciale et industrielle. Ces usines dirigées par des commerciaux donnent des résultats curieux. On organise des séminaires sur la qualité, sur la gestion, sur l'organisation du travail, on ne parle que de merchandising, de marketing, de brainstorming, on voudrait fabriquer des pois pendant l'hiver et des macédoines pendant l'été, évidemment sans aucun souci de rentabilité. Le résultat ne se fera pas attendre.
Nous sommes allés, M.Collas, M.Chauvineau et moi visiter Warluis, en juillet 1972, pour y voir fonctionner un nouveau type de stérilisateur dont nous devions doter l'UFM. En arrivant sur les lieux avec le fabricant, nous avons appris que l'appareil avait implosé pendant la nuit. De voir un tube de vingt mètres de long, d'un diamètre de deux mètres cinquante écrasé contre ses structures internes, comme si une main gigantesque l'avait pressé avec une force énorme, était très impressionnant. Nous avons appris plus tard, que cet accident n'était pas dû à une mauvaise conception de l'appareil, mais à une erreur de procédure au moment du refroidissement. Nous ne pouvions évidemment pas porter de jugement sur les causes de l'accident ce jour là, par contre nous avons été choqués par les blancheurs (appareils pour précuire les légumes) rejetant leur contenu par terre sur des tas de petits pois qui avaient déjà subi le même sort dans l'indifférence générale, des cribles surchargés, à la limite de la rupture, alors que d'autres tournaient à vide, des sertisseuses enrayées, bourrées de boîtes écrasées, par de jeunes ouvriers, abrités dans des cages de stérilisateurs, qui se bombardaient avec des petites boîtes quart, au risque de se blesser. Je pourrais multiplier les exemples. Nous avons écourté notre visite en nous disant notre inquiétude pour l'avenir, déplorant cette situation qui devrait changer radicalement sinon la CGC nous entraînerait vers notre perte.
La Cecab continue ses diversifications:
- la mise en production de fruits rouges qui sont surgelés à l'UFM et vendu par la Sica St Yves puis par Cecagel.
- le premier séchoir à céréales est monté par Cecablé à Lestitut (Pontivy) 1971.
- la création de Cécaliment, chargée de la commercialisation des aliments du bétail fabriqués par Huchet-Blaire à Ploërmel et à Hennebont dans des usines peu productives, aux prix de revient élevés, qui appartiennent à des entrepreneurs privés.
Cécaliment ne maîtrise pas ou mal la qualité des aliments fournis à ses éleveurs.
Usine Cécaliment d'Hennebont
- la mise en fonction d'un atelier de déshydratation dans la vallée de l'Oust (Adeshyoust).1973.
- La création de la société Cécagel qui reprend la branche distribution home service de la Sica St Yves (1973) pour vendre des surgelés.
- Création de Sovimor qui va passer des accords avec les abattoirs de Marzan pour la découpe de ses porcs. (1974). Ces abattoirs sont déjà obsolètes et ne peuvent rivaliser avec des ateliers modernes.
- Le rachat des parts de St Yvi dans la SA de Pont-Aven, en 1974. Directeur: M. Le Glouannec, vieille famille de Pont Aven qui n'a pas su pérenniser son entreprise. Le capital est réparti ainsi: CGC: 49%, UFM: 34%, Cecab: 17%. Cette opération n'a pu être réalisée qu'avec l'aide de l'UFM, la Cecab n'ayant pas les moyens financiers d'acheter seule les 51%. F.Collasdésapprouve cette opération sans avoir l'autorité pour empêcher qu'elle ne se fasse. En effet, cette usine est vétuste, son matériel, ancien, entassé dans un atelier trop exigu, suintant d'humidité. La charpente semble ne plus tenir que par la rouille, les sols inégaux, percés de trous, enlèvent tout espoir d'une propreté indispensable dans cette activité. Quant aux méthodes de gestion, qu'elles soient appliquées au personnel, à la partie industrielle ou financière, elles sont archaïques. Une curiosité, le chef d'usine qui est compétent et dévoué à son usine, a son habitation plantée au milieu des ateliers.
Dans quel but prendre la majorité du capital d'une telle usine? Cela restera pour F.Collas un mystère. Je l'ai interrogé. Il m'a répondu par un haussement d'épaule. Peut-être que les résultats de l'UFM font encore penser, à la direction de la Cecab, qu'il suffit d'acheter une conserverie pour y gagner de l'argent.
- En 1975, transfert du siège de la Cecab à Theix près de Vannes dans des locaux neufs, très fonctionnels. Ce sera le seul investissement, certes coûteux, que j'entendrai critiquer par le monde agricole alors qu'il était indispensable s'il voulait que le groupe puisse se développer. Les moquettes, à la mode à cette époque, les grands espaces clairs, étaient considérées par beaucoup comme un luxe peu compatible avec une coopérative agricole.
- La Cecab prend la majorité de Delaunay à Ploërmel, c'est une casserie d'oeufs, et crée la S.A. ABCD (Avicole Bretonne de Conditionnement Delaunay) qui prend la gérance de Guerrini à Rieumes (31). Monsieur Delaunay en restera le directeur passif jusqu'à sa mise en retraite et sera remplacé par M. Fresnel qui n'aura, à l'évidence, pas toutes les qualités nécessaires pour réaliser son ambition de faire d'ABCD un groupe puissant dans le domaine de la commercialisation d'oeufs frais et des produits d'oeufs.
Une casserie d'oeufs est un outil complexe qui sépare les blancs des jaunes pour ultérieurement, soit vendre les blancs et les jaunes séparés, ou les mélanger dans des proportions demandées par le client pour fabriquer des pâtisseries, des glaces ou d'autres produits nécessitant des oeufs. Certains produits peuvent être extrait des oeufs, comme le lysozyme pour la fabrication de certains fromages.
Ces événements sont, pour certains, rationnels, ils s'inscrivent dans une continuité d'activités cohérente, mais ils ont en commun, même si certains sont raisonnables, de ne pas être réalisés par suffisamment d'hommes compétents. Il semble à l'analyse qu'ils sont les fruits d'idées successives, d'opportunités, de coups de coeur, de contraintes extérieures, de la volonté de certains membres du groupe, d'effets de mode, sans une stratégie bien définie. C'est ce que j'ai déjà appelé un développement tous azimuts non maîtrisé.
Pourtant, pendant les années 76-80, malgré une situation financière acrobatique, la Cecab continue son développement en tentant, sous la pression des banquiers, d'apporter un peu de rigueur à sa gestion.
- En 1976, tentative de création du Gie groupe CECAB. Sous la pression de quelques administrateurs, ce Gie est créé pour essayer de souder le groupe autour de la coopérative de base Cecab. Ce sera l'obsession de certains administrateurs pendant plusieurs années.
- Création de la Sica du Doyenné de Lanvaux à Péaule (56). Cette société est constituée pour transformer des productions de canards gras. Les métiers de gaveurs et de transformateurs demandent une grande maîtrise technique, ce que personne ne possède dans le groupe. Cette activité sera une source supplémentaire de pertes. Il faudra dix ans de tâtonnements pour les limiter à un niveau raisonnable. M. Stricher en sera le directeur, avant d'être muté à la commercialisation des aliments du bétail, en 1984, puis à la direction de l'usine Cecaliment en 1990.
Cette année 1976 sera marquée par une sécheresse très grave sur toute la France et même catastrophique pour certains agriculteurs qui ne survivront qu'avec l'aide financière des banques et de la Cecab. Les bons agriculteurs, heureusement la majorité, mettront des années à s'en remettre, les autres disparaîtront. Le Président Questel s'investira beaucoup pour répartir au mieux le fourrage breton disponible afin d'aider les éleveurs d'autres régions plus touchées que la Bretagne.
- En 1977, arrêt de la féculerie de Rohan. L'année 76 a été le coup de grâce pour cette activité. Les producteurs de pommes de terre sous contrat destinées à la féculerie ont préféré vendre leur peu de production en consommation à des prix très supérieurs à ceux de leur contrat. M. Dérien, le directeur, crée un atelier de forçage d'endives dans ses locaux. Après l'échec de cette expérience, il deviendra secrétaire et conseiller(?) de M. Le Bot.
- Création d'un centre d'allotement à St Nolff pour bovins maigres. La Cecab manquait certainement de production à risques.
- Cécaliment prend le contrôle de la SA Huchet- Blaire qui fabrique depuis 1971 les aliments pour animaux nécessaires aux éleveurs du groupe. Curieuse idée que de racheter des usines qui étaient déjà obsolètes au moment des premiers accords, en 1971. D'autres coopératives ont mis en fonction des usines très performantes, très automatisées, avec un personnel réduit au minimum. Dans ces conditions de concurrence, Cecaliment ne peut, au mieux, qu'équilibrer ses comptes tout en étant mal placé en tarification auprès de ses adhérents qui ne peuvent qu'être insatisfaits.
- En 1977, ABCD (Directeur: M. Delaunay, adjoint: M. Fresnel) achète la SA Frigarone à Villeneuve sur Lot (47) puis la Comal à Villars Les Dombes (01) et passe des accords avec le centre de conditionnement de Bruniens (31). Jetez un coup d'oeil sur une carte. Au moins sur le plan géographique, la couverture du territoire est un succès. Ce sera le seul. Pour qu'une entreprise puisse élargir son champ d'action, il y a une première condition indispensable: il faut que la société qui est le coeur de l'entreprise soit financièrement et techniquement à un très bon niveau. Ce qui n'est pas le cas. Pourquoi saurait-elle bien faire ailleurs ce qu'elle ne sait pas faire chez elle? Mesurer son ambition à la hauteur de ses capacités est un exercice difficile. Il y faut de la lucidité et de la modestie.
"Tous azimuts" : c'est toute la politique Cecab de l'époque inspirée en partie par M. Le Garrec et illustrée par M. Fresnel dans ce cas.
- En 1978, constatant les mauvais résultats de la Conserverie Morbihannaise à Lanvenegen, achetée en 1974, supervisée par P.Lapeyre et dirigée par G.Andrin, la Cecab demande à l'UFM de lui racheter cette usine pour compenser ses pertes, en faisant au passage une plus-value importante.
F. Collas fait accepter cette opération par son conseil qui a toute confiance en lui, tout en soulignant que l'UFM est bien généreuse d'aider la Cecab. Il met la condition qu'il assurera la gestion de cette usine avec le chef de l'usine, monsieur Le Beau. M.Lapeyre est donc mis, de fait, à l'écart sans explications et Andrin doit se cantonner dans un rôle secondaire de commercial. F.Collasest convaincu que le retour sur investissement sera rapide malgré le prix d'achat trop élevé. Ce sera le cas, encore plus rapidement qu'il ne l'espérait. M. Le Beau, qui est d'une pugnacité extraordinaire, saura montrer l'étendue de ses capacités. Il saura copier ce qui se fait de mieux ailleurs, à l'UFM en particulier, sans complexes et participer activement, avec les autres directeurs, à la mise en place de nouvelles méthodes d'organisation pour améliorer les résultats du groupe.
Monsieur G.Andrin, qui en reste le directeur commercial, aurait préféré que Lapeyre reste le superviseur de l'usine. Le Bot répond en riant à Andrin qui fait semblant de s'inquiéter de la réaction de P. Lapeyre à sa mise à l'écart: « Ne vous en faite pas, je le connais, il ne dira rien ». Effectivement, Lapeyre se retire sur la pointe des pieds, sans protestations, lâché par Le Bot, qui ne lève pas le petit doigt et ne lui donne aucune explication. F. Collas doute de l'amitié de surface qui lie le D.G. et Andrin et le projet que Le Bot a d'en faire le D.G. de la C.G.C. (La rumeur circule depuis quelques mois). Mais il sait, il vient d'en avoir l'illustration avec Lapeyre, que l'amitié de Le Bot s'arrête là ou commence son intérêt. Il trouve sage de prendre patience et d'attendre d'avoir une bonne connaissance de cet outil avant de prendre une décision au sujet de la direction commerciale. Il saura attendre l'instant propice pour empêcher une nomination catastrophique à la direction commerciale de la C.G.C. et de le remplacer à la direction commerciale de la Conserverie Morbihannaise par un homme sérieux. Ce moment ne saurait tarder. Il m'en a parlé, par bribes, pour certainement avoir mon avis, mais sans le solliciter. Avis que je lui donnais parfois après avoir bien réfléchi à sa question.
Le temps passé auprès de lui m'apprendra que s'il ne me demandait pas de conseil de façon formelle avant de prendre une décision, c'était pour qu'en cas de mauvais jugement, il soit le seul à en porter la responsabilité. « Je suis le directeur et en tant que tel j'assume la responsabilité de mes choix ». Pourtant en cas de succès, il en partageait le mérite avec ses adjoints.
Il demande seulement à M. Andrin, au cours d'un entretien orageux à la CM, de ne plus se mêler de ce qui se passe dans l'usine et d'éviter d'y mettre les pieds. L'un a failli, dans le feu de l'altercation, se retrouver dans la rivière qui passe sous les fenêtres des bureaux. Cette usine était à l'origine un moulin avec son barrage et son échelle à poissons où il était fréquent de voir des saumons remonter la rivière. Monsieur Andrin se pliera à cette demande sans autre choix, non sans avoir été se plaindre d'avoir été maltraité.
Une petite anecdote au passage. Il m'a été rapporté qu'à une époque, pas si lointaine, juste avant la guerre 40, des ouvriers, nourris par une entreprise de la région, avaient manifesté bruyamment leur mécontentement parce qu'il leur était servi du saumon à presque chaque repas. Comme quoi il est souhaitable de varier son alimentation par hygiène, mais aussi pour avoir la paix sociale.
Il décide, avec M. Le Beau et M. Chauvineau, ancien de la Femia (fabriquant de matériel de conserverie) qu'il a recruté depuis un an, en temps que directeur des investissements du groupe conserves, de remanier complètement la Conserverie Morbihannaise pour en faire un outil légumes aussi performant que l'UFM, avec les mêmes méthodes de gestion. Il faudra un an pour que cette usine devienne opérationnelle, et, comme l'UFM, sorte de bons bilans. F. Collas, Le Beau, Chauvineau et nous, ses adjoints, auront passé des jours et des veillées au chevet de cette usine. Nous décidons de remettre à plus tard la modernisation de l'atelier de fabrication d'aliments pour animaux de compagnie qui représente un cinquième de l'activité de cette usine. Des investissements considérables pour passer de l'artisanat à l'industrie seraient à réaliser, Il faudra attendre que la CM en génère elle-même le financement.
- Prise de participation par la Cecab, de 50% dans une société Locafret. Dans quel but? Inutile de poser cette question. Personne ne saurait répondre.
- Mise en place de la section Ovine de la Cecab.
La Cecab n'avait pourtant pas besoin d'un boulet supplémentaire.
